原标题：我说句心里话：\"只要还有选择宝聚荣配资，就不要轻易陷入印度市场\"
以下文章来源于观察者网时评专栏底线思维，作者达尼
出海企业要突破“三道围墙”，印度是其中的“瓮城”——达尼曾在该文中提及印度市场的诸多特性。作为一位资深出海专家，达尼指出，“印度赚钱印度花，一分别想带回家”这类案例，实在不胜枚举。
近日，特朗普政府为惩罚印度从俄罗斯大量进口石油，自8月27日起正式对印度商品加征25%的额外关税，使总税率升至50%。美国财长贝森特被问及为何不对中国采取相同措施时表示，因为中国不会像印度那样进行“套利”。他批评印度在俄乌冲突爆发后大幅增加进口俄罗斯石油，经加工后再转售至全球市场，从中赚取差价。这一回应也再度引发中文互联网对印度“外资黑洞”现象以及印度商人“精明”的热议。
那么，中企眼中的印度市场究竟是什么样的？对于印度市场的复杂营商环境，中企该如何生存与发展？
对此，观察者网再次连线《海外征程》商业丛书作者、前华为中东、北非、拉美及东南亚大客户群业务负责人达尼，从一线实战经验出发，解读“中企眼中的印度市场”。
【对话/观察者网 郑乐欢】
观察者网：在许多中国出海人眼里，印度市场既是拥有14亿人口的“下一个中国”，又是一个政策多变、营商环境复杂的“修罗场”。在您看来，中国企业普遍对于印度市场的认知是怎么样的？
达尼：我认为中企对印度市场的看法经历了三个阶段的变化。
第一个阶段大致是从2000年到2010年。在那个时期，进入印度的中国企业大多认为印度是一个非常庞大的市场，但某些基础设施还比较落后。很多人是去“淘金”的，因为印度自身也有基础设施建设需求，所以订单量看起来非常大。由于人口众多，订单规模确实可观，但对方往往很会压价。不过因为市场潜力巨大，许多企业还是一股脑地涌入印度。最早进入的包括华为，以及一些通信和ICT类企业，像烽火、中兴、大唐等当时也都进入了印度市场。
但进去之后，它们逐渐体会到几方面问题：首先是单价被压得非常低，其次是履约情况不太理想——对方一开始谈的是大单子，但最终压价幅度会很大。
此外，印度政府时不时会采取一些措施，比如发起反倾销活动。例如在2004到2007年左右，许多通信设备企业就曾遭到印度的反倾销或反补贴制裁。当然，印度还会动用移民局等部门，突击检查用工合规性，指责企业用工不规范等等。再有，印度还曾以国内反恐法或国家安全为由，取消已经签约的订单。
一旦企业做大，就可能面临印度政府的各类制裁——第一批进入印度的中国企业在这个时候开始真正意识到印度市场的复杂性。
总结来看，印度市场的第一层问题是价格低、最终的履约结果不理想——这是大多数企业会遇到的情况；第二层是当企业逐渐做大后，在财务、税务、法务及人力方面可能会面临很多阻碍和敲打，比如人员的签证问题、企业用工规范问题等等；最后一层是个别企业遇到的：政府以国家安全或反恐的名义介入，终止之前已签订的协议。
其实放眼全球宝聚荣配资，用这招的国家并不多，但印度对中国企业用过，而且早在2010年之前就发生过。比如2008年孟买发生恐怖袭击——有一部电影叫《孟买饭店》就是基于该事件拍摄的——明明是跟中国没有关系事件，但那个时候的印度却借机取消了部分中国企业的订单。
2008年孟买连环恐怖袭击，是于2008年11月26日在印度金融中心孟买发生的连环恐怖袭击，造成至少166人死亡，308人受伤（不包括袭击者） 图/中国经济网
虽然最早这批进入印度的中国企业已经意识到，印度市场虽然庞大，但非常难经营——然而，这种认知在当时并没有广泛传播开。
第二阶段是2010至2020年间，进军印度的企业又多出了几类。
第一类是互联网企业。比如当年的UC浏览器，第一站就选择了印度，因为大家认为做互联网首先就要进军人口大国，中国很多企业都喜欢走这样的路线。
第二类是中国的基建企业。在2010年前后，其实已有大量中国基建企业进入印度，承接大型EPC项目，包括修桥、修路、建设火电站和能源设施等。如果你去查一下相关报道就会发现，当时一批国央企都在印度市场遭遇过比较大的挫折，包括银行、基建企业等。一个非常典型的案例就是上海电气集团。2008年，上海电气集团与印度信实集团（Reliance）旗下的英国子公司Reliance UK签署13亿美元电站设备合同，但此后印方以技术瑕疵等理由拒绝支付绝大部分合同尾款，导致上海电气面临巨额应收账款无法收回的重大商业纠纷，并且提供项目买方信贷的三家中资银行无法收回贷款。
上海电气集团发布的公告截图
第三类就是以小米、OV为代表的手机厂商。这些企业选择印度市场也比较合理，因为做手机需要人口基数大，而中国智能手机性价比高，尤其适合人口大国。其实早在功能机时代，中国的白牌山寨机曾在印度赚过一波红利。但等到品牌企业正规化进入时，起初印度会给出各种承诺，比如土地、知识产权保护、税收优惠等等资源支持。可后来几年情况急转直下：vivo迅速撤离，OPPO遭遇资产冻结，小米也因转移定价等问题多次被冻结资金。华为一度将印度单独设为地区部，后来因为市场实际不如预期，又将其并入东南亚地区部。这些都是第二阶段发生的情况。
第三阶段是从2020年到2025年。这段时间里过去的企业，大多数都是随着苹果出去的“果链”工厂及其工厂配套的下游产业。
当然，在这五年里，大众通过媒体看到了更多印度相关的负面新闻。由于“出海”成为热点，之前不太被公开讨论的对印投资负面经验逐渐被媒体挖掘出来，引起了广泛关注。加上中印边境冲突的发生，印度在媒体上的曝光更多是以复杂和消极的形象出现。大家开始意识到，印度是一个复杂的市场，也是一个不太友好的市场，甚至有人用“精神分裂”来形容印度，“外资坟场”的说法也被大量提起。
2020年6月29日，根据印度电子和信息技术部的公告，印度政府决定为了主权、领土安全、国防、国家安全和公共秩序，决定禁用59款来自中国的app。
为什么现在很少再看到有中国企业在印度大规模做移动互联网？我认为原因有两点：
一是用户没有付费意愿，即便印度市场拥有大量用户，也难以实现商业变现和转化。
二是印度借着中印边境冲突，禁掉了大约两三百款中国APP，早前到印度发展的所有中国APP，基本上在那个时期全部都被下架了。
于是，移动互联网企业在这一过程中也形成了自己的认知：一开始是冲着印度作为人口大国去的；第二阶段发现印度市场很难实现商业变现；到了第三阶段，大家意识到这是一个高危市场宝聚荣配资，“说封就封”——这也可以说是互联网企业在这一时期面对印度的共同问题。
观察者网：那么在当前最新阶段，也就是您提到的2020年到2025年，随着企业对印度市场复杂性的认知进一步加深，中国企业是否仍然存在一种矛盾心态？毕竟印度拥有14亿人口红利，但与此同时经营环境却如此复杂。
达尼：我觉得这种矛盾心态仍然存在。俗话说“不撞南墙不回头”，很多企业首要考虑的是生存问题，而印度作为一个庞大的人口大国，一旦抛出大额订单，对大多数企业来说确实难以抗拒。我之前提到，早期ICT企业在印度的经验，其实并没有有效地传递给后来进入印度的手机厂商、互联网企业，甚至国有企业；而这些企业在2020年前后所遇到的困难，彼此之间也缺乏充分的信息共享。
由于早期这些信息没有在媒体上广泛传播，许多企业对印度的真实情况并不了解。没有亲身“撞过南墙”的人，依然容易被人海规模所吸引。我在外部交流时经常遇到这样一种反应：一提到出海，很多人第一反应就是“要做就做人口大国”（目前普遍仍存在这种认知）。固然，人口大国有吸引力，但它并不直接等于市场机会。
当然，一些曾经吃过亏的企业已经变得更加谨慎。比如某些外贸企业或设备制造商，由于跟印度客户打过交道，积累了经验，他们在付款方式、合作模式上会采取更稳健的策略。在能够筛选客户的情况下，他们甚至可能主动避开印度订单。
但现实是，仍然有不少企业前赴后继地打算进入印度。尤其是一些初次出海的企业，如果负责人本身对印度缺乏足够了解，面对对方的大订单，还是容易被说服。就像很多企业如今看待美国市场一样——明知存在种种风险，但巨大的机会摆在面前，还是会想着“努力做一做”。
观察者网：印度其实是一个比较依赖外资的国家，但它却时常对外资企业采取敲打策略。在您看来，这是否反映出印度政府缺乏一种基于长期主义的理性选择？
达尼：我对这个问题是这么理解的，我觉得印度存在一种普遍的观念，我举一个例子。
去年的慕尼黑安全会议上，印度外长苏杰生在小组讨论中被主持人问到“印度一直从俄罗斯采购原油，印度如何平衡与美国日益密切的关系和与俄持续贸易”。对此，他反问主持人：“这算什么问题？为什么这会成为问题？”他还表示：“如果我足够聪明、拥有多重选择，你们应该佩服我，而不是批评我。”
印度外长的这种表态反映出，从印度国家的最上层，到中间阶层，再到普通百姓甚至底层社会，其实都渗透着一种思维逻辑，或者说观念。
苏杰生（左）与布林肯在慕尼黑安全会议的小组讨论中 图/新德里电视台报道配图
其一，对内（上位者对下位者）存在极强的阶层性。我举两个我自己观察到的案例：有一次在国际机场，一名印度工头用极为粗暴的方式训斥、管理劳工队伍。但是那毕竟是国际机场这样的公共场所，周围路过的人看到后没有不吃惊的......还有一次，是我在海外接触的一位印度甲方。由于职位高低，他对我倒是没有展现出什么不敬的地方，但是就我个人的观察发现，他对我的叙利亚本地员工的态度可以说相当“刻薄”。
其二，对外争取一切对自己有利的条件，哪怕方式没有那么诚信、光彩。最典型的例子就是印度对外资企业的种种“敲打”。对印度来说，他们不仅希望获得更便宜的产品，而且还不断要求外资企业进行技术转移和产业转移。也就是说，他们不单是压低价格，还会慢慢要求你把技术交出来，把高管（CXO）岗位让出来，强制使用本地供应链等等。到了一定的阶段，甚至可能要求将公司在印度的资产低价出售给他们国内的几大财阀——这也是为什么印度市场劝退了这么多外资企业的原因。
观察者网：面对印度这种情况，中国企业能够采取哪些措施？或者说，针对印度这样的市场，应该制定什么样的应对策略？
达尼：对于规模较大的企业，如果有选择的话，应该尽量避免在印度市场进行大规模投入。如果企业只是通过一般贸易方式进行货物交易，风险还相对可控。但如果是计划在印度建厂、设点，并进行本地化运营，那这类投入应尽可能减少。假如你要把大量供应链资源转移过去，以绿地投资的方式进入，尤其本身已是大型品牌企业，未来在印度做大之后，生存环境其实会非常艰难。
因此，应尽量避免在印度进行复杂的绿地投资。一旦投资落地，对方提出的各项要求会非常严苛，企业还可能面临产业链被迫转移的压力。印度现在就是“以市场换技术”，吸引外资推动本地化生产。印度工程师的人才储备充足，加上本地财阀的支持，会在合规要求下逐渐迫使外资企业将产业链转向当地。一旦转移完成，实际上就是在帮印度实现国产替代。
在这个过程中，不仅涉及产业链转移，技术也会逐步被要求交出。一旦陷入这个局面，很多事就会脱离企业自己的控制，就像进入了一个预设的局。所以，最好的方式就是实体尽量不要过去——尤其是已成规模的企业，应尽量避免深度投入。
客观来说，印度目前的商业环境，并不适合大型国际公司长期扎根经营，风险较高。当然，如果企业除了印度没有其他市场可选，那也只能面对现实；但只要还有选择，就尽量不要轻易陷入其中。
最后再补充一点，印度在制造业成本竞争的优势不容忽视，印度也重视教育、有大量优秀理工科人才和工业产业密集度，“中国+1”的“印度方案”虽然难度不小，但放眼全球制造业分工格局，能够形成中国替代效应的国家屈指可数。因此，中国企业也需要注意到这一变化。
观察者网：有一种说法是，在印度可能要经历三次“敲打”，企业才会真正醒悟——前两次可能还存有幻想，觉得需要适应本地市场特性、交一些“学费”或付出一定成本。那么对于企业来说，到底什么时候应当果断考虑退出印度市场？有没有一些预警信号或具体建议？
达尼：首先，当印度税务部门开始查税，而你发现根本无法有效沟通的时候，就应当警惕。其次，如果整体的营商环境明显恶化，比如对方开始以“国家安全”等名义施加压力，这也是一个信号。一般情况下，真正到了查税这一步，往往意味着政商环境已经恶化——因为他不是常规税务检查，而是因为你被“盯上”了。
一旦营商环境走向恶化，对方就会不断收紧条件，例如要求技术转移、产业链本地化，甚至像前段时间某些公司那样，业务根本无法实际开展。所有这些迹象都表明，他其实是在逼你退出。一旦意识到自己已经在印度被盯上、营商环境持续变差，对方开始一步步侵蚀你的权益，就必须尽早跳出，不要等到最后来不及反应。
对此，我建议如果企业在印度一线派驻时，最好留一位代表总部利益的监事会监事在当地常驻，因为常驻一线会比总部看到更真实的状态。之所以以监事的身份常驻，是因为一线总经理虽然能看到风险，但在本位主义的推动下，还是可能会陷入“不愿舍弃印度本地机会”的矛盾螺旋当中。
图为印度街头的中国手机门店 图/网络
观察者网：最后，对于出海的中国企业，尤其是选择出海印度的中国企业，您有什么建议可以给到他们？
达尼：我觉得，当前中国企业出海，关键不在于“哪里有市场就盲目去做”，而应当有一条清晰的主线路径。企业需要明确“哪里我能做”，而不是仅仅被“哪里人口多、哪里订单大”吸引，必须形成自己的核心战略。
这就好比当年中国共产党在大革命失败后，确立的核心战略是“从农村包围城市”，而不是执著于大城市；又比如诸葛亮在“隆中对”中为刘备集团提出的建议——先取荆州，再取益州，继而图谋北伐。
对中国企业而言，出海不应是“见招拆招”，而应在大的战略方向上有取舍。一旦战略清晰，就不要太在意那些小的波动。选择路径时，一定要考虑从易到难，而不是一上来就挑战印度这种高难度市场。如果一定要进入，也必须极为谨慎，采用简单可控的方式，避免复杂和高风险的操作。
如果一上来就决定大规模投入印度，就会像很多已经“撞墙”的企业一样，逐渐面临产业链被迫转移、技术一步步交出的局面，这是非常危险的——不仅对企业自身，对整个行业也是如此。
中国企业应当想清楚自己出海的主线脉络是什么。小的波动可以忽略，但主线不能偏离，你的核心发展路径必须明确。对大多数企业来说，理应遵循从易到难、逐步扩张的原则，选择自己可参与、有把握的市场，而不是盲目押注印度——没有什么市场是非去不可的。等到在其他地方积累足够优势和资源后，再考虑进入印度也不迟。
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